Claves para avanzar en la excelencia de la plantilla médica del CAUSA

Fernando Franco Calvo • Jefe del Servicio de Otorrinolaringología

“Es básico darle al médico autonomía en su actividad”

¿Qué objetivos a corto y medio plazo se ha planteado al asumir la jefatura de su Servicio?

El principal objetivo que me marco a corto y medio plazo es conseguir mejorar la asistencia que damos a nuestros pacientes; por un lado, avanzando en la calidad de la atención, y por otro, facilitando la accesibilidad y reduciendo los tiempos de respuesta a sus necesidades. Evidentemente, las demoras de la lista de espera quirúrgica y, en menor medida, de la atención en consulta, donde solo tenemos problemas en algunos casos aislados, constituyen uno de mis focos principales de preocupación. En este ámbito, considero muy importante consolidar y ampliar nuestra cartera de servicios, para reforzar nuestro papel de servicio de referencia a nivel regional y nacional. En segundo lugar, es fundamental que los profesionales estén bien capacitados y trabajen a gusto. Esta es la mejor forma de conseguir el objetivo anterior. Es básico centrarse en la formación continuada del personal, así como en la mejora de la docencia a nuestros Médicos Internos Residentes y estudiantes del grado de Medicina. Además, es importante crear un ambiente de trabajo distendido, que facilite el desarrollo mejorado de la actividad diaria, y que esto llegue al paciente. Para completar el cuadro, es muy importante mejorar las condiciones y reforzar las estructuras que faciliten la investigación clínica en cada una de las áreas de nuestra especialidad.

¿Cree que cuenta con los suficientes recursos humanos para asumir estos objetivos? ¿Qué necesidades en concreto tiene el Servicio?

El servicio cuenta con el suficiente número de facultativos especialistas, si bien es cierto que necesitamos la actualización continua para mejorar nuestra capacitación profesional en un ámbito de actuación tan especializado como el nuestro. Eso supone la mejora en la adquisición de capacidades para un mejor trato al paciente, y de habilidades y conocimientos técnicos para ofrecer en todas las unidades del servicio una asistencia de calidad. Otra parte muy importante de nuestras necesidades es la actualización del equipamiento. El ejercicio actual de nuestra especialidad exige un alto grado de dotación tecnológica, tanto para el diagnóstico como para el tratamiento en las diferentes unidades asistenciales. En algunos casos, la dotación tecnológica está obsoleta, y tenemos que coordinarnos con la dirección del hospital, teniendo en cuenta las dificultades de dotación presupuestaria en la actualidad, para conseguir su renovación y actualización. En cuanto a la dotación de personal en otras categorías profesionales, también se impone la necesidad de mejorar la cualificación, más que aumentar el número. Por ejemplo, hay una solicitud a la Consejería de Sanidad para incorporar personal técnico en audiología.

¿Considera adecuado el sistema de elección de las jefaturas? ¿Cree que podría establecerse alguna mejora? ¿Cómo se podría avanzar en la gestión de cada servicio?

El sistema de selección de jefes de servicio es muy adecuado. Garantiza la objetividad, la concurrencia y la transparencia del proceso. Permite presentarse a cualquiera que cumpla los requisitos y presente un proyecto de gestión del servicio, que es valorado de forma objetiva por un tribunal formado por profesionales muy cualificados, tanto del hospital como de la especialidad. Para avanzar en la gestión de cada servicio, hay que implicar a todos los profesionales en la organización y asignación de todos los recursos, no solo los económicos, y darles autonomía. También creando foros de participación que recojan el conocimiento y experiencia de los profesionales en su ámbito propio de actuación. Si se aplica una metodología adecuada de trabajo, se concretará en propuestas y planes de mejora que puedan aplicarse en el día a día por los propios profesionales.

Sobre el hospital en general, ¿considera que Salamanca cuenta con una plantilla bien dimensionada para seguir avanzando como centro de referencia?

No se puede generalizar. Las circunstancias de cada área y servicio son tan variadas que sería un error analizarlas de forma global. Hay servicios con déficits evidentes, pero otros muchos están adecuadamente dimensionados. En mi opinión, la clave está en la mejora de nuestra cualificación, mediante la especialización y perfilamiento, siempre que garanticemos la continuidad asistencial en todo momento, y que la superespecialización necesaria no conduzca a un crecimiento desequilibrado y desproporcionado de unas áreas frente a otras.

¿Cuáles son los retos y las medidas que deberían establecerse para mejorar las condiciones laborales y profesionales de la plantilla médica: estabilidad, conciliación, tutores, plazas perfiladas…?

Es básico conseguir las condiciones laborales adecuadas para que cada uno ejerza su profesión de manera satisfactoria y con la motivación suficiente. Creo que es básico darle al médico autonomía en la organización de su actividad y facilitar su especialización mediante una formación continua de calidad, que estimule el progreso en su carrera profesional, entendida no tanto como grado de carrera (que por supuesto), sino como mejora de su prestigio en el ejercicio profesional.

Luis López Mesonero • Jefe del Servicio de Neurología

“Hay que establecer objetivos concretos y transparentes para todos los profesionales”

¿Qué objetivos a corto y medio plazo se ha planteado al asumir la jefatura de su Servicio?

A corto plazo, lo más importante ha sido hablar con cada uno de mis compañeros y ver las áreas de mejora individuales que tenían que plantearme como profesionales, porque considero que con una buena dinámica en el trabajo de cada uno crecerá más el conjunto del servicio. Por otra parte, también quiero empezar a reunirme con los jefes de servicio con los que compartimos asistencia en distintos ámbitos para intentar aunar objetivos que mejoren en conjunto la atención de nuestros pacientes. A medio plazo, quiero acometer el desarrollo de un plan integral para mejorar la demanda desde Atención Primaria, y que los pacientes puedan estar atendidos de la forma más rápida y eficiente según las necesidades.

¿Cree que cuenta con los suficientes recursos humanos para asumir estos objetivos? ¿Qué necesidades en concreto tiene el Servicio?

Las necesidades son crecientes, porque la demanda en la atención de patologías neurológicas cada vez es mayor, pero el primer paso es aumentar la cartera de servicios, responder a las necesidades que la población demanda y eso luego irá vinculado a un aumento en el número de recursos humanos. En primer lugar, debemos organizarnos como grupos de trabajo y, con esta idea, hemos creado distintos equipos dentro del Servicio para atender patologías concretas, como pueden ser las cefaleas, los trastornos del movimientos o las demencias. Como hospital de referencia en muchas de ellas, es fundamental establecer esta dinámica entre los profesionales para poder atender a los pacientes de la mejor forma posible.

¿Considera adecuado el sistema de elección de las jefaturas? ¿Cree que podría establecerse alguna mejora? ¿Cómo se podría avanzar en la gestión de cada servicio?

El sistema de elección es el adecuado. Ha sido abierto a todos aquellos interesados, con un proyecto de gestión visible para quien quisera conocerlo, y con un tribunal formado por distintos profesionales de diferentes ámbitos y hospitales. En cuanto a la gestión, lo importante es desarrollar el proyecto, que las ideas y la memoria que se presentan tengan unos resultados, y no queden en una mera presentación. Establecer objetivos concretos y transparentes para todos los profesionales.

Sobre el hospital en general, ¿considera que Salamanca cuenta con una plantilla bien dimensionada para seguir avanzando como centro de referencia?

Actualmente, firmaría tener los profesionales que forman parte de la plantilla actual durante los cuatro años que dura mi proyecto en el Servicio. Los retos son ambiciosos, pero acordes al grupo que formamos. No tengo dudas de que, a medida que desarrollemos nuevos ámbitos y cubramos nuevas necesidades, los recursos humanos aumentarán, pero todo ello siempre vinculado a la mejor atención posible de los pacientes.

¿Cuáles son los retos y las medidas que deberían establecerse para mejorar las condiciones laborales y profesionales de la plantilla médica: estabilidad, conciliación, tutores, plazas perfiladas…?

Este es un tema complejo. A día de hoy, una de mis mayores preocupaciones es que, con los concursos de traslados y las oposiciones, la plantilla siempre está sujeta a cambios, más si cabe siendo nuestro Complejo Hospitalario un centro de referencia y desarrollo en la actualidad, por lo que muchos profesionales quieren formar parte de él. Es difícil poder desarrollar el abordaje de distintas patologías como centro de referencia sin la posibilidad de perfilar plazas o intentar consolidar a profesionales de los que ya conocemos su forma de trabajo y que permiten el mejor desarrollo del servicio. Pero esto también debe suponer un reto para adecuar las plantillas a las necesidades: cuando más cambios se pueden dar, más posibilidades de justificar el aumento de recursos que necesita un hospital como el nuestro.

Fermín Sánchez-Guijo Martín • Jefe del Servicio de Hematología

“En servicios de referencia, algunas plazas debe ser perfiladas”

¿Qué objetivos a corto y medio plazo se ha planteado al asumir la jefatura de su Servicio?

El Servicio funciona desde hace muchísimos años con un rendimiento extraordinario en todos los ámbitos (asistencial, docente e investigador), por lo que tratar de impulsarlo es ya un reto importante. Si he de establecer un objetivo general, sería incorporar a los hematólogos más jóvenes al carro de los que somos algo mayores para que se desarrollen profesional y personalmente y mantener la excelencia a largo plazo. Hacer exactamente lo que han hecho con nosotros quienes nos han precedido. Si entramos en detalles, podríamos destacar el impulso de la fabricación propia de productos de terapia celular y génica; consolidar y visibilizar aún más las ventajas de la Unidad de Ensayos Clínicos, que ya es líder nacional; incrementar los programas de hospitalización domiciliaria y alta precoz; avanzar en la inclusión de las herramientas de inteligencia artificial en la gestión de los datos biológicos y seguir incorporando a nuestro laboratorio especializado (citometría, biología molecular y citogenética) las últimas tecnologías de medicina personalizada; o continuar mejorando nuestros procedimientos con Atención Primaria, como la consulta no presencial.

¿Cree que cuenta con los suficientes recursos humanos para asumir estos objetivos? ¿Qué necesidades en concreto tiene el Servicio?

Si preguntas esto a un jefe de servicio y dice que no precisa más personal y que está contento, debería dejar de ser jefe… El mayor problema que tenemos en los servicios que somos de referencia para otros centros (y en Hematología lo somos en trasplante, terapia celular, citometría, biología molecular, citogenética y alteraciones congénitas de la hemostasia, entre otros) no es que nos doten de más personal, sino que algunas de estas plazas deben ser perfiladas. Cuesta más de 10 años tener un experto en un área de referencia, con sacrificio personal (formación en centros de excelencia, actividad investigadora, dedicación intensiva, etc.), por lo que no me parece apropiado —siempre pensando en los pacientes, que son el objeto de nuestro día a día— que tenga las mismas posibilidades para obtener una plaza en estas Unidades que quien apenas aporta al sistema, pero tiene el mismo tiempo trabajado —porque esto es lo único importante en un traslado—. Siento mucho si esto no gusta, pero no igualemos a la baja, sino al alza, y tengamos en cuenta estos méritos o perfilemos algunas plazas claves. El paciente no puede sufrir la curva de aprendizaje del que llega. Y esto debería planificarse, no solo para Hematología (donde de momento no hay problemas), sino para muchos otros servicios de un hospital como el nuestro, si realmente queremos seguir siendo referentes.

¿Considera adecuado el sistema de elección de las jefaturas? ¿Cree que podría establecerse alguna mejora? ¿Cómo se podría avanzar en la gestión de cada servicio?

El sistema de elección de las jefaturas es, como todo, mejorable. La libre designación tiene una ventaja: el candidato dice qué va a hacer y se compromete a hacerlo en cuatro años. El proyecto es importante. Si las cosas no van bien, se busca a otro. Tiene las desventajas propias que todos conocemos, donde esta parte subjetiva predomina sobre otros aspectos más objetivos. Es importante que en un hospital como el nuestro haya una sintonía entre la dirección y los componentes del Servicio a la hora de la propuesta y el apoyo de un candidato, y que la persona encargada lo tome como una oportunidad de servir a otros y no de servirse. Además, debe tener objetivos estratégicos asistenciales, pero también docentes e investigadores. Este es un Hospital Universitario, y debemos conjugar estos tres aspectos, empezando por los jefes de servicio.

Sobre el hospital en general, ¿considera que Salamanca cuenta con una plantilla bien dimensionada para seguir avanzando como centro de referencia?

Estoy convencido del potencial de los profesionales sanitarios de este hospital; hay gente extraordinaria (también algunas ovejas negras), pero hay que estar firmemente convencidos que se debe considerar la actividad y el rendimiento en relación a nuestra complejidad. Si tratamos a un 70% de pacientes de fuera de Salamanca como centro de referencia, debemos tener la dotación y el incremento necesario de plantilla y de financiación de forma acorde. De nuevo la misma idea de mantener la excelencia, y si hay que igualar, que sea al alza y proporcionalmente al rendimiento y complejidad (no a la baja) entre hospitales.

¿Cuáles son los retos y las medidas que deberían establecerse para mejorar las condiciones laborales y profesionales de la plantilla médica: estabilidad, conciliación, tutores, plazas perfiladas…?

Esos son los retos. ¿Cómo mejorar? Pues escuchando más a los que estamos a pie de obra peleándonos para mejorar el hospital, por los pacientes y por nuestros compañeros, y quizá algo menos a algunos liberados que tocan de oídas (no son todos, ni mucho menos, afortunadamente). Ojalá nuestros gestores tengan el valor para hacerlo, y me consta que algunos están en esa línea.

Susana Gómez Castro • Jefe del Servicio de Reumatología

“Hay que seguir reforzando las plantillas y atrayendo talento y calidad humana”

¿Qué objetivos a corto y medio plazo se ha planteado al asumir la jefatura de su Servicio?

El objetivo principal es impulsar la cultura de la excelencia y de la mejora continua en las tres vertientes más importantes de nuestra especialidad: asistencial, docente e investigadora. Para ello, es fundamental una asistencia sanitaria que aporte valor añadido a las personas: continuidad, seguridad e integración con actuaciones preventivas y de promoción de salud. Hay que tener en cuenta dos factores que han hecho aumentar la demanda de la asistencia: el incremento de la prevalencia de las enfermedades reumáticas y la mayor oferta en cuanto a pruebas y tratamiento. Así que es prioritario filtrar bien a los pacientes trabajando con Atención Primaria tanto en protocolos de derivación como en formación, así como en resolver dudas diagnósticas o terapéuticas con nuevas vías de comunicación, como las consultas no presenciales. Hay que seguir impulsando una cultura de cambio, reforzando los procedimientos y herramientas de soporte a la innovación, así como conseguir liderazgo en nuestra especialidad y potenciar el trabajo en equipo y el sentimiento de pertenecer a la organización. Potenciar la investigación, tanto en nuevas terapias como en técnicas o medicina personalizada, con la participación en registros nacionales como ensayos clínicos; y la docencia, siendo referentes para nuestros residentes y estudiantes de medicina, creando un entorno de aprendizaje adecuado. Por último, quiero mencionar el compromiso con el hospital para alcanzar los metas pactadas cada año: es necesaria la implicación y colaboración de los responsables de la gestión, que desde un principio han demostrado todo su apoyo.

¿Cree que cuenta con los suficientes recursos humanos para asumir estos objetivos? ¿Qué necesidades en concreto tiene el Servicio?

Si nos ceñimos a las recomendaciones de la Sociedad Española de Reumatología (SER), apoyadas por la OMS, debería haber un reumatólogo por cada 40.000-50.000 habitantes. Salamanca, con una población de 327.000 habitantes, se ha mantenido durante mucho tiempo con cinco reumatólogos, por lo que ha estado por debajo de las necesidades. Esto ha empezado a cambiar: hace seis meses se ha incorporado un nuevo facultativo, y en unos días contaremos con otro más. También hay que mencionar la importancia de las enfermeras en nuestra especialidad, que están llamadas a liderar las intervenciones en el marco de la cronicidad durante todo el proceso de empoderamiento del paciente y su familia. Tendríamos que disponer de dos enfermeras, en vez de una, para una mayor cobertura.

¿Considera adecuado el sistema de elección de las jefaturas? ¿Cree que podría establecerse alguna mejora? ¿Cómo se podría avanzar en la gestión de cada servicio?

Es muy adecuado, al hacer una evaluación del CV, junto con un proyecto técnico de gestión a cuatro años en el que se valoran conocimientos, habilidades y actitudes por parte de una comisión de valoración en un concurso oposición y con una exposición que es pública. Posteriormente, debe establecerse un proceso dinámico con una evaluación continua de los progresos y estrategias para seguir avanzando. Para gestionar, es muy importante tener transparencia con todo el Servicio, promover la estructura participativa y hacer posible la promoción efectiva de la creatividad en equipo y de la orientación a los pacientes.

Sobre el hospital en general, ¿considera que Salamanca cuenta con una plantilla bien dimensionada para seguir avanzando como centro de referencia?

El CAUSA es un gran hospital, de cuarto nivel, con una cartera de servicios y dotación tecnológica muy potente, pero lo que lo hace realmente importante es el equipo humano. Hay que seguir reforzando las plantillas orgánicas de los servicios más pequeños, pero con una demanda importante, y atrayendo el talento y la calidad humana tan importante para el ejercicio de la medicina.

¿Cuáles son los retos y las medidas que deberían establecerse para mejorar las condiciones laborales y profesionales de la plantilla médica: estabilidad, conciliación, tutores, plazas perfiladas…?

El reto es aprovechar la experiencia, conocimientos y habilidades del servicio sin que decaiga el entusiasmo. Para ello, hay que seguir fomentando la cultura de la constancia, el esfuerzo, el desarrollo profesional, la personalización, la formación continuada y reforzar la política de agradecimientos y retribuciones. Si queremos atraer el talento y reforzar los equipos, se deben mejorar los contratos, ofreciendo una estabilidad a largo plazo y una conciliación que resulten atractivas al personal médico para una apuesta de futuro.

Javier Cañueto Álvarez • Jefe del Servicio de Dermatología

“La superespecialización es el camino para este hospital”

¿Qué objetivos a corto y medio plazo se ha planteado al asumir la jefatura de su Servicio?

El objetivo general de Dermatología es “cuidar la piel de nuestra población cada día mejor”, con el mayor nivel de evidencia disponible y los últimos avances en diagnóstico y tratamiento. Esto implica dar respuesta a la demanda asistencial de la población en un tiempo razonable. Hacerlo cada día mejor supone aplicar lo que otros han aportado, pero para que la ciencia avance, también es fundamental generar conocimiento. Para ello, es necesario apostar por la innovación y la investigación de calidad, que son claves para transformar la práctica clínica. Y aspirar a la excelencia, con ilusión, responsabilidad y una gestión eficiente de los recursos. El reto sería, finalmente, hacer de este Servicio uno de los mejores de nuestro país. Sobre algunos objetivos concretos a corto plazo, por un lado, quiero potenciar la relación con atención primaria para intentar contener el flujo de derivación de pacientes, lo cual contribuirá a reducir la lista de espera. En 2019, el número de pacientes remitidos a Dermatología fue de algo más de 14 000, y este año tenemos una proyección que se acerca a los 19 000. Es necesario actuar sobre primaria promoviendo protocolos de derivación, potenciando la interconsulta no presencial y acudiendo a ver pacientes a los centros de salud, como estamos haciendo. Por otro lado, me gustaría potenciar algunas unidades funcionales y crear otras, así como conseguir cierta tecnología, además de potenciar la investigación de calidad a través de proyectos competitivos y ensayos clínicos. Finalmente, tengo la intención de preguntar a los pacientes y al resto del equipo qué podemos mejorar (a través de encuestas a los primeros y de reuniones con los segundos).

¿Cree que cuenta con los suficientes recursos humanos para asumir estos objetivos? ¿Qué necesidades en concreto tiene el Servicio?

No. Desde la resolución de la última oferta pública de empleo, nos encontramos en una situación crítica, ya que hay personas que están en otros centros de la Gerencia Regional de Salud de Castilla y León que son importantes para nosotros y a las que les gustaría trabajar aquí. Además, hemos sufrido alguna que otra pérdida profesional por jubilaciones o por otras circunstancias que no se ha podido cubrir hasta el momento. Nuestro problema es que, aunque quisiéramos contratar dermatólogos, no encontramos profesionales disponibles. Es una especialidad en la que, si a los profesionales no se les ofrecen buenas condiciones, existe una gran facilidad para trabajar en cualquier otro sitio. Es necesario hacer el hospital lo suficientemente interesante para la atracción de talento.

¿Considera adecuado el sistema de elección de las jefaturas? ¿Cree que podría establecerse alguna mejora? ¿Cómo se podría avanzar en la gestión de cada servicio?

Es el más justo de los sistemas posibles, ya que existe una convocatoria pública y se escoge de manera objetiva entre los candidatos. Es posible que en hospitales hniversitarios pueda ser adecuado dar un peso algo mayor al CV, por tratarse de institu- » Reportaje – Entrevistas a los nuevos jefes de servicio ciones que deben contribuir a la generación de conocimiento y alcanzar liderazgo más allá del área de salud sobre la que actúan. En relación con el avance en la gestión de cada servicio, es importante hacer partícipe a todo el equipo de las debilidades y amenazas que se tienen para intentar corregir las primeras y afrontar las segundas.

Sobre el hospital en general, ¿considera que Salamanca cuenta con una plantilla bien dimensionada para seguir avanzando como centro de referencia?

Se están haciendo esfuerzos por intentar que lo sea, y creo que es muy importante para atraer talento consolidar las unidades de referencia que ya existen y favorecer que se desarrollen otras nuevas. La superespecialización es el camino hacia el que debería tender este hospital, y así me gustaría que fuera en el Servicio de Dermatología.

¿Cuáles son los retos y las medidas que deberían establecerse para mejorar las condiciones laborales y profesionales de la plantilla médica: estabilidad, conciliación, tutores, plazas perfiladas…?

Es necesario promover la estabilidad laboral, pero también favorecer la conciliación y cierta flexibilidad. Para poder dar el máximo, la gente debe ser feliz en su trabajo, encontrarse integrada en el equipo y no sentirse excesivamente presionada. Los médicos, y particularmente los dermatólogos, tienen una capacidad de trabajo muy alta y gran nivel de autoexigencia, y por ello se deben facilitar las condiciones para que trabajen de la mejor manera posible. Sobre los tutores, sería bueno que se estableciera algún tipo de reconocimiento profesional y económico. En relación con las plazas perfiladas, pueden ser muy importantes y útiles para determinados ámbitos y para permitir el desarrollo de algunos servicios.

Informe de la FADSP

¿Cómo está la atención especializada?

El peor enemigo de este nivel asistencial siguen siendo las listas de espera, agravadas aún más debido a la pandemia y a pesar de que el gasto sanitario y el número de profesionales han ido en aumento en los últimos años.

La pandemia por covid-19 supuso, irremediablemente, un punto de inflexión para la Atención Especializada (AE) en el sistema público de salud, tanto la asistencia hospitalaria propiamente dicha como la que se realiza en las consultas externas de las correspondientes especialidades en los hospitales o en centros de especialidades. La lucha contra el SARSCov- 2 trastocó todos los servicios y el funcionamiento normal de todos los hospitales de España. Aunque poco a poco se ha ido volviendo a la normalidad, el dato de las listas de espera es la prueba más negativa de esta crisis sanitaria.

Según el último informe publicado por la Federación de Asociaciones en Defensa de la Sanidad Pública, la tasa de lista de espera por 1000 habitantes en Castilla y León pasó del 15,5 al 18,3 entre finales de 2012 y 2021, mientras que el porcentaje de pacientes que esperaban más de seis meses alcanzó en esa última fecha el 20,9%, muy por encima de la media nacional. Peor, incluso, fue la estadística en cuanto a consultas externas: la tasa por 1000 habitantes se disparó del 23 al 65 en el periodo indicado, con un tiempo medio de espera que tambén subió de 39 a 77 días.

Situaciones de este tipo han provocado que el grado de satisfacción de los ciudadanos con la atención hospitalaria disminuyera en esta comunidad autónoma, aunque la percepción de la atención recibida por parte del personal médico ha dejado más valoraciones positivas que negativas. También es positiva la evolución del gasto en AE por habitante en Castilla y Léon, ya que registró el mayor aumento de toda Esñaña entre 2010 y 2020, pasando de 783,7 euros a 1203,3, lo que supone un 35% más.

Del mismo modo, destaca por su bajo porcentaje del gasto sanitario público dedicado a conciertos, ya que mientras la media nacional se situaba en el 8,46% en 2020, con comunidades como Cataluña, que llegaban al 23%, en Castilla y León fue del 2,73%.

Personal médico

En cuanto al personal médico en AE, se produjo un aumento del 15% en la década indicada en la comunidad castellanoleonesa, pasando de 1,83 facultativos por cada 1000 habitantes a 2,12, cifras por encima de la media nacional (de 1,79 a 2,02).

De igual manera, se produjo un aumento del 20% entre los médicos internos residentes (MIR), aunque en este caso Castilla y León se situaba por debajo de la media española, con 0,44 MIR por cada 1000 ciudadanos.

Castilla y León contaba en 2020 con 3,54 camas de hospital en funcionamiento por cada mil habitantes, una cifra que si bien supera la media nacional (2,95) queda muy lejos de los promedios de la UE (5,21) y la OCDE (4,4), por lo que el déficit es preocupante.